J’ai bientôt trente ans et voilà neuf ans que je suis travailleuse sociale. J’ai un diplôme d’État de Technicienne de l’Intervention Sociale et Familiale et un autre d’Éducatrice Spécialisée. J’ai travaillé avec des demandeurs d’asile, dans des foyers de l’enfance, au sein d’établissements à destination de personnes en situation de handicap et comme éducatrice de rue dans diverses structures.

            Le travail social se précarise depuis quelques décennies. Souvent, des articles font état des dysfonctionnements de l’Aide Sociale à l’Enfance (ASE) ou du secteur médico-social : on entend les parents, les jeunes ; on filme des situations violentes, on dénonce des pratiques professionnelles douteuses. Pour autant, très peu s’expriment sur les conditions de travail, de formation et de financement qui conduisent à cette précarité. L’intellectualité quitte le métier, peu à peu remplacée par des grilles d’évaluation, des statistiques et une objectification des personnes que nous accompagnons. Un déclin qui touche en priorité ceux dont nous avons la responsabilité d’assurer la protection, mais également les professionnels du secteur. Et donc forcément moi, mes collègues, mes copines, etc.

Plus les institutions se désengagent, plus les travailleurs sociaux deviennent les amortisseurs humains des contradictions politiques, budgétaires et administratives du secteur. À mesure que les financements publics se réduisent, ce sont des acteurs privés qui investissent progressivement le champ du travail social, en y intégrant des logiques de rentabilité et de défiscalisation.

Par exemple, en 2018, j’ai intégré, dans le cadre de ma formation professionnelle, une maison relais pour un stage de 5 mois non rémunéré. Cette maison relais était un lieu d’habitation mis à disposition d’anciens SDF (de 50 à 70 ans) en situation de handicap psychique. Elle accueillait une douzaine de résidents et disposait d’une équipe éducative de deux personnes, accompagnée d’une équipe de bénévoles – en majorité des paroissiens.

L’association a fêté ses vingt ans en grande pompe et a été honorée par la venue de son fondateur. Ce dernier a inventé en 1986 un système nommé le Placement solidaire, qui permet à des sociétés foncières et à des investisseurs privés et institutionnels d’investir auprès de partenaires bancaires afin de « donner du sens à leur argent » et de bénéficier d’avantages fiscaux à hauteur de 26 %. Plus récemment, il a proposé de pouvoir devenir directement actionnaire.

Derrière le discours de charité philanthropique, une question demeurait : pourquoi la prise en compte de publics vulnérables devrait-elle dépendre de montages immobiliers, de dispositifs de défiscalisation et du « bon vouloir » de bénévoles ? Dans cette maison relais, les résidents dépendaient autant des éducateurs, des paroissiens, du conseil d’administration, que d’un modèle économique mêlant charité et investissement privé.

La position de stagiaire m’a toujours posé problème : on travaillait gratuitement sous de formation (sens ?) ; 35h à 37h semaine, et, à la fin, c’était nos référents de stage au sein de la structure (éducateurs ou chefs de service) qui validaient ou non notre stage.

Lorsque j’ai commencé le métier, j’ai réalisé mon premier stage dans un Centre d’Accueil et d’Orientation pour Demandeurs d’Asile. Soixante hommes de 18 à 52 ans y étaient accueillis pour des durées allant de 3 mois à 3 ans. Les locaux étaient délabrés, sans chauffage l‘hiver, avec de la moisissure dans les chambres, et pour toute équipe, on avait deux travailleurs sociaux à bout de souffle et un chef de service absent.

Les demandeurs d’asile étaient seuls le week-end ; il n’y avait pas de restauration sur place. L’association reconnut qu’ils avaient malgré tout besoin de manger. Mais, sans revenus, ils ne pouvaient s’en sortir. La direction décida de leur remettre, avant le weekend, des tickets restaurant afin qu’ils puissent s’acheter à manger dans un centre commercial à 40 minutes de marche. La distribution des tickets restaurant était fixée le vendredi matin de 8h à 9h et était assurée par le chef de service. C’était dans une petite pièce où trônait un extincteur vide, un évier cassé, et où l’on m’avait dit de m’installer quand j’étais arrivée – dans mon « bureau » donc – que, sans consultation préalable, le chef de service réalisait la distribution.

Il exigeait des hommes qui attendaient en file indienne dans le couloir glacé, qu’ils énoncent le numéro de leur chambre, « et en français ! », afin de leur remettre le ticket leur permettant de manger pendant 2 jours. Il arrivait que des hommes, surtout les jeunes de 18 à 20 ans ne se réveillent pas. Lorsque c’était le cas, je courais frapper à la porte de leur chambre pour les réveiller et qu’ils se hâtent. Puis, je devais négocier avec le chef de service déjà sur le départ pour qu’il leur donne ces fameux tickets. La tâche était compliquée : il fallait minauder, rappeler la loi discrètement ; et souvent il finissait par y consentir en les sermonnant sur leur gestion de temps avant de me sermonner sur mon positionnement professionnel.

En institution, les besoins les plus élémentaires comme manger, se vêtir, se déplacer, deviennent des outils de gestion et de discipline envers des personnes qui n’ont aucun pouvoir sur les décisions qui les concernent. A vingt ans, stagiaire et dépendante de l’évaluation de mes supérieurs, je découvris combien il était difficile de contester l’arbitraire lorsqu’on est soi-même placé dans une position de dépendance.

            Une fois diplômée, je fus recrutée en urgence pour mon premier poste. Je me rendis à l’entretien d’embauche, et découvris une fois sur place qu’ils avaient un besoin urgent de quelqu’un présent jusqu’à 22h30. Je commençai dans la minute, et sans contrat de travail, à prendre en charge des jeunes aux besoins très spécifiques, aux comportements violents du fait de leur pathologie – que je ne connaissais pas –, et ce dans un lieu que je venais de découvrir. A la fin de la première semaine, la cheffe de service me fit venir dans son bureau et m’annonça que j’allais devoir avancer 300 euros de courses à partir de mes fonds personnels afin de pouvoir nourrir les enfants pour le week-end à venir et la semaine suivante. Alors que je m’y opposai, indiquant que j’étais à découvert, elle me reprocha de lui faire part d’informations personnelles qui ne la concernait pas. En revanche, le fait de demander à une salariée primo accédant à l’emploi de compenser son défaut d’organisation budgétaire pour nourrir les gamins dont elle avait la responsabilité ne semblait pas la questionner.

Derrière l’absurdité de cette demande se dessinait un fonctionnement plus large du travail social. Les défaillances institutionnelles sont régulièrement compensées par l’engagement personnel des travailleurs sociaux, leur culpabilité et leur difficulté à laisser des enfants subir les conséquences directes d’un manque de moyens ou d’une mauvaise gestion budgétaire ou administrative. Dans beaucoup d’institutions, l’engagement professionnel finit par inclure implicitement l’acceptation de transgresser ses propres limites matérielles, psychiques, physiques ou juridiques.

Les horaires dans le travail social sont complexes. Nous sommes rarement recrutés pour 35h/semaine ; nos conventions prévoient des plages horaires de 37h à 39h semaine régulièrement dépassées, pour des salaires nets mensuels allant de 1500 à 2600 euros.

En protection de l’enfance, les foyers de l’enfance sont ouverts 7j/7 et 24h/24. Nous intervenons en horaires décalés sur des plages d’intervention de 6h30 à 22h30, pour des journées généralement de 10h à 12h de travail consécutif ; la nuit un veilleur prend le relais.  Certaines associations emploient les éducateurs spécialisés la nuit, sous le régime de « nuits couchées », ce qui représente 4h non rémunérées.

Les heures supplémentaires ne sont pas payées et doivent être rattrapées par les professionnels, ce qui complexifie l’organisation des services et amène parfois certaines personnes à simplement y renoncer.

Les horaires les plus décousus que j’ai connus furent ceux d’un pôle de remplacement. Cet établissement appartenait à la fonction publique hospitalière. J’étais embauchée en tant que contractuelle. L’équipe comprenait trois éducateurs spécialisés répartis sur douze services auprès d’environ 200 enfants et pouvant compenser une absence parmi la centaine de collègues. L’établissement était divisé en deux catégories : un Institut médico-éducatif (IME) et un institut thérapeutique pédagogique (ITEP) pour les enfants et adolescents de 6 à 22 ans en situation de handicap psychique et ayant des troubles du comportement.

Je fus embauchée 1ETP (équivalent temps plein) et missionnée en urgence pour intervenir sur des plages horaires allant de 7h15 à 22h, sans possibilité d’anticipation et sans système d’astreinte. Je découvrais souvent mes horaires et le poste que j’allais occuper le jour même.

Mes conditions de travail étaient peu communes. Par exemple, un soir, où je terminais une journée de treize heures (légale en Belgique pour nécessité de service) où j’étais intervenue sur deux services différents, je me rendis compte que le remplacement de la personne censée faire le lever des jeunes le lendemain n’avait pas été prévu. Je pris contact avec l’astreinte ; le chef de service au bout du fil ne sembla pas très alarmé et m’indiqua qu’il souhaitait contacter mon collègue du pôle de remplacement. Précisons qu’il prévoyait de le contacter en dehors de ses heures de travail, à 21h, pour lui demander d’intervenir à 7h le lendemain.

Estimant que c’était un événement indésirable, je le déclarai via un formulaire du même nom, mis à la disposition des professionnels par la direction. Je décrivis la situation et ajoutai : « une meilleure considération de la disponibilité des agents du pôle de remplacement serait la bienvenue ».

Suite à cette fiche d’événement indésirable, je fus convoquée par le directeur. Il était furieux et me reprocha de ne pas me rendre compte de la portée de mes écrits. En effet, ces écrits étaient lus lors des évaluations externes, ce qui l’obligeait à mettre des moyens en œuvre pour solutionner le problème. Il supposa que je ne le savais pas et me reprocha de ne pas me rendre compte de la considération qu’il nous portait à nous, agents du pôle de remplacement.

Deux mois plus tard je fus moi-même contactée à 20h30, 21h puis 21h30 par la directrice générale pour prendre en charge une enfant dès 7h le lendemain, qui ne dépendait même pas de notre institution. Je décidai de ne pas répondre aux appels.

Cette situation posait une question simple : à quoi servaient les astreintes des cadres, si, dans les faits, c’était toujours les mêmes professionnels qui devaient absorber l’urgence, y compris en dehors de leur temps de travail ?

La gestion des sous-effectifs était organisée autour de la flexibilisation permanente des salariés – dans cette situation, mais aussi plus généralement dans le quotidien des équipes – alors qu’elle aurait dû être organisée par l’employeur dans le respect de la loi. 

De plus en plus, les travailleurs sociaux sont soumis à divers types de violence émanant de différents acteurs. Nous intervenons souvent en sous-effectifs auprès d’enfants et d’adolescents qui ont régulièrement des gestes violents à notre égard ; ainsi il n’est pas inhabituel de recevoir des objets au visage, des coups, morsures, griffures, etc. Très peu de cadres prennent la mesure de ce qu’implique une violence physique répétée et quotidienne, d’autant plus sur des temps de travail si conséquents. Ce qui m’est arrivé.

Un mercredi, alors que j’étais censée terminer à 12h après avoir enchaîné une journée de 13h consécutives la veille, mon chef de service me téléphona à 11h50 pour m’indiquer que je devais finalement terminer à 16h30. Il me demanda de rejoindre un service sur lequel je n’étais pas intervenue depuis plus d’un mois pour prendre en charge un adolescent connu pour des actes de violences. Je me retrouvai seule dans le bâtiment avec lui et une stagiaire – que je ne connaissais pas et dont j’avais apparemment la responsabilité. Alors que tout semblait bien se passer, je demandai au jeune de passer un coup d’éponge sur la table après une activité. Celui-ci refusa. J’insistai un peu. Soudain, il me menaça d’abord avec un objet pointu puis me frappa avec ses poings, m’arracha une poignée de cheveux, me griffa et me donna des coups de pieds.

 Cette situation me fragilisa. J’informai mon chef de service que je ne me sentais pas en capacité d’intervenir auprès des jeunes de l’ITEP. Celui-ci, sceptique et embêté de ne pas pouvoir dispatcher à sa convenance l’intégralité de son équipe, me demanda de préciser comment je me sentais. Lorsque je lui fis part de cauchemars envahissants où je revivais la scène de violence, celui-ci me lâcha « ça va, les cauchemars, ce n’est pas réel ». Pourtant, le jour des faits, j’avais été conduite en état de choc dans le bureau du directeur ; celui-ci m’avait gratifiée d’une tape sur la tête avant de m’indiquer qu’aujourd’hui, en ayant été frappée par ce jeune « [j’avais] appris quelque chose, mais que je m’en rendrais compte plus tard ».

La violence fait partie de notre métier. Y compris la violence verbale. Je suis régulièrement qualifiée de« sale pute » et de « grosse connasse ». Mais que se passe-t-il si une équipe arrive à bout et qu’elle exprime à son chef de service ou à son directeur qu’elle est dépassée par les attaques physiques et verbales quotidiennes ? Souvent la responsabilité nous est renvoyée : nous ne savons pas gérer un groupe, nous ne savons pas nous positionner face au public. La violence reçue est considérée comme étant de notre responsabilité, ou alors inhérente au public, ou à la fonction de travailleur social. En entretien d’embauche on nous demande « quelle est votre rapport à la violence ? » ; pour autant ni dans la fiche de poste, et ni dans le référentiel métier, il n’est indiqué nulle part qu’il est attendu de l’éducateur qu’il soit frappé ou insulté. Par ailleurs la loi prévoit pour l’employeur l’obligation d’assurer un cadre de travail garantissant la santé physique et psychique de ses salariés.

Dans des équipes majoritairement féminines, cette banalisation prend aussi une dimension genrée. Les femmes, très nombreuses parmi les professionnels de terrain, sont fréquemment exposées aux insultes, aux intimidations ou à certaines violences physiques ; les hommes aussi, mais, pour ce que je peux en dire, moins fréquemment. Comme nous ne travaillons pas toutes et tous au même endroit ni au même moment, une partie de ces situations demeure invisible pour le reste des équipes et parfois pour les cadres eux-mêmes. Or, dans un secteur où les fonctions d’encadrement et de direction restent davantage masculines, une distance peut se créer entre les réalités quotidiennes du terrain et la perception institutionnelle.

Au-delà des agressions que nous recevons, il y a la violence subie et racontée par le public. Les paroles d’un demandeur d’asile qui raconte la guerre, la Lybie, la crosse du fusil qui brise sa vertèbre cervicale ; celles de l’enfant violé ; celles de cette femme battue ; ces paroles ne s’effacent pas automatique lorsque l’on passe le seuil de l’institution. Quand on rentre chez nous, on retrouve nos proches : si on a un hématome par ce qu’un enfant nous a frappée, ça fait peur. Si on rentre bouleversée, ça affecte tout le monde. Alors on nous dit qu’il faut savoir « couper » quand on rentre chez nous, mais personne ne semble vraiment savoir comment faire.

Le secteur n’a pas de forces syndicales véritablement effectives et la politisation des acteurs du secteur social et médico-social reste très partielle. Les organisations syndicales dans ce secteur voient leur capacité d’action souvent limitée par la fragmentation, la multiplicité des employeurs et la dépendance aux financements publics. Ce secteur est composé d’une multitude de structures associatives ou publiques, soumises à des logiques budgétaires locales différentes, ce qui rend difficile la construction de rapports de force unifiés. A cela s’ajoute une culture professionnelle marquée par l’engagement et la vocation qui rend parfois conflictuelle l’idée même de revendication collective dans un contexte où les équipes sont déjà sous tension. Dans ce cadre, la contestation des conditions de travail repose souvent davantage sur des initiatives individuelles ou locales que sur une action collective structurée.

Mais les forces collectives sont malgré tout possibles, même lorsqu’elles partent d’actions individuelles. Dans une institution aux multiples dysfonctionnements dans laquelle j’ai travaillée, et alors que l’équipe avait été récemment constituée (8 mois), j’ai proposé à mes collègues de produire un rapport d’étonnement. Le rapport d’étonnement est un écrit professionnel permettant à un salarié nouvellement arrivé de signaler des dysfonctionnements, des incohérences, tout ce qui l’étonne. Nous avons produit collectivement et de notre propre initiative un rapport de neuf pages que nous avons remis à notre chef de service. Celui-ci ne s’en saisissant pas, nous avons pris la décision de le remettre au syndicat de l’établissement. Immédiatement pris en compte et présenté en Comité social et économique (CSE), le syndicat a interpellé la direction à son propos et des discussions ont pu être mises en place.

Ce que ces années de travail me permettent de constater, ce n’est pas une succession de dysfonctionnements isolés, mais une (dés)organisation du travail social et médico-social fondée sur la décharge constante des responsabilités vers les agents de terrain. Les besoins fondamentaux des personnes accompagnées, la gestion des urgences, la prise en compte de la violence, mais aussi les conséquences psychiques du travail, sont absorbées par les professionnels, dans un cadre où les marges de décisions réelles se réduisent. Dans ce contexte, les cadres et les institutions apparaissent moins comme des instances de protection que comme des niveaux de gestion éloignés de l’activité réelle, tandis que la réalisation concrète repose sur celles et ceux qui sont en contact direct du public. Le travail social ne fonctionne alors pas seulement avec des moyens insuffisants : il fonctionne aussi par déplacement permanent de ses propres contradictions.

Les institutions tiennent parce que les professionnels absorbent ce qui déborde : la violence, l’urgence, les manques, et parfois les contradictions mêmes du système.
Dans ce cadre, le travail social ne fonctionne pas malgré ses défaillances : il fonctionne à travers elles. La DRESS souligne qu’un éducateur sur deux se reconvertit au bout de 9 ans d’exercice. La question qui m’habite est : vais-je dépasser cette date de péremption ?