# Une vie dans un studio de jeux vidéo

J’ai été embauché dans un studio de jeux vidéo indépendant français qui avait pour objectif de produire un jeu AA (jeu à budget moyen). Une des pires expériences de travail de ma vie.

Mais il est nécessaire de prendre le temps de contextualiser l’embauche elle-même, qui a de l’importance dans cette histoire. Sur les conseils de personnes déjà dans l’industrie du jeu vidéo, j’ai passé un an à m’autoformer à des outils, pendant que j’étais libraire, avant que ma librairie ne ferme à cause des conséquences économiques du covid. J’ai créé un jeu tout seul et je suis allé au gamecamp, comme on me l’avait recommandé.

Le gamecamp est un évènement payant à Lille, qui a lieu chaque année et qui permet aux acteur·ices du secteur de se rencontrer. On peut y trouver du travail. Je rencontre là-bas D., qui me parle de son projet de JRPG (japanese role playing game) à la française, avec une intention qui me semble claire dans les vingt minutes de speed-dating pro que nous passons ensemble. J’apprends que D. sera aussi à Angoulême la semaine suivante pour un autre évènement.

Je vois une occasion de le convaincre, alors je travaille durant une semaine sur ce que je sais de son projet. Lorsque je recroise D. à Angoulême, j’apporte mon travail et le lui présente, et je sens que j’arrive à le convaincre que je peux apporter quelque chose. Pendant un temps, je prends des nouvelles et je partage régulièrement mes réflexions, que j’ai compilées dans un doc pour son jeu. Quelques mois plus tard, je suis accueilli officiellement dans l’équipe. Mais pour l’instant, personne n’est rémunéré. Il s’agit de récolter des fonds et de se préparer à lancer la production plus tard.      
Pour autant, le travail commence tout de suite. Pas d’obligation de présence, mais moi j’ai pour enjeu de prouver que je suis capable et que je peux intégrer ce milieu. Donc je donne tout. Je bâtis un monde à partir de rien, je crée un système de dialogue, je crée des personnages, etc. Je ne l’ai pas précisé, mais mon métier c’est narrative designer, soit une sorte de scénariste technique, dans le sens où je dois savoir coder et utiliser les moteurs de jeux vidéo en plus de l’écriture.

D. nous promet que notre travail sera rémunéré dès que possible. Mais déjà, le « dès que possible » devient un terrain de négociation – de même que le tarif pour ma prestation. Je vais au total travailler sept mois sans être rémunéré. D. est prévenue que je prends sur mes économies. Je n’ai pas de droits au chômage durant cette période, car j’avais ma propre librairie les sept années précédentes, pourtant, lorsque vient le moment de discuter du moment où je signerai un vrai contrat, elle cherche à repousser la date. Je tiens bon, parce que je n’ai pas le choix : en septembre, je n’aurai plus rien pour vivre. D. cède sur la date, et mon contrat commence bien en septembre. En revanche, lorsqu’il s’agit de valoriser mon travail sur cette période, D. nous dit d’abord qu’on ne peut valoriser que ce qui a donné lieu à un document concret et exploitable. Il faut comprendre que, sur sept mois, quand on part de rien pour créer un univers entier, on jette énormément d’itérations, une grande partie du travail consiste à concevoir par des essais, à discuter longuement, à participer à des tonnes de réunions (nous sommes quatre à ce moment-là dans l’équipe, D. comprise). Ne retenir que les documents finaux, c’est invisibiliser et effacer une très grosse partie du travail. Pour finir, elle négocie, et là c’est moi qui ne peux pas faire autrement que d’accepter, car j’arrive au bout de mes économies. On valorise mon travail sur sept mois à 2 500 euros. De plus, ces 2 500 euros ne sont pas de l’argent direct, mais des parts dans la société.

C’est un aspect très important du milieu du jeu vidéo, où de très nombreux projets tombent à l’eau et où on paye les gens en pariant sur l’avenir. C’est aussi une manière de s’assurer que l’employé a des intérêts à ce que le projet aboutisse. Mais, dans mon cas, où j’ai vu très vite que le projet prenait de mauvaises directions, mon statut d’associé d’une part, mais employé aux ordres surtout, me posera beaucoup de problèmes.

Pour être honnête, le début de mon contrat est très cool. Je travaille à domicile, les premiers assets sont créés, l’équipe s’agrandit et le jeu commence à ressembler à quelque chose, c’est agréable.

Cependant, il y a des choses dans les échanges avec D. qui coincent un peu. Elle semble toujours dans l’embarras quand il faut aller critiquer mes productions. Je trouve cela étrange, car on a déjà fait pas mal d’itérations répétées, et, chaque fois, j’ai recommencé comme demandé. Mais lorsque je produis un système de dialogues complet en design (c’est-à-dire un document qui le décrit avant de le produire), D. tique : il y a un problème technique avec les caméras de champ-contrechamp.
Je sais pertinemment que D. se trompe. Elle s’inquiète d’un coût de production qui, dans notre cas, n’existe pas. Mais je considère que je ne connais pas assez bien le métier et qu’il me manque une donnée. Je refais le design entièrement pour quelque chose de moins sympa à mes yeux.
Ce fut la première fois que je sentis que, pour D., ça s’était mal passé. L’avenir montrera que c’était bien une erreur de sa part. Je ne lui ai jamais fait remarquer. Mais lorsque l’on a appris en réunion que D. avait mal jugé mon travail, j’ai senti une gêne qui allait perdurer.

Ce genre de choses est ensuite arrivé régulièrement : je produis – ça ne va pas – je sais que ses arguments ne tiennent pas – je sens que D. le sait aussi ­– j’obéis et je refais.

Mais un autre employé vient me dire : « Tu sais, on est employé, ici, et si on te demande de refaire, il faut que tu trouves les solutions pour que ça convienne à D. »

Je tombe des nues, car si, en effet, il m’est arrivé de dire à des collègues : « J’avais fait comme ça, et j’ai dû refaire autrement » (et il était obligatoire d’aborder ces sujets quand on discute entre nous de la raison pour laquelle le design est comme il est), j’avais toujours suivi ce qu’on m’avait demandé à la lettre.

Le problème commence lorsqu’un des associés-employés comme moi souhaite qu’on mette un personnage non-binaire dans le jeu. Cela avait déjà été évoqué, et j’étais tout à fait d’accord pour travailler sur un tel personnage. Il faut noter que personne dans l’équipe n’était directement concerné et que ça me faisait un peu tiquer, mais je me considérais assez bien positionné. En effet, dans ma librairie, on avait un gros rayon LGBT, et on avait fait venir un tas d’auteurs sur ces sujets avec lesquels j’avais gardé contact.

J’ai donc appelé plusieurs auteur·ices, une linguiste, une sociologue, des chercheurs. Je voulais qu’on puisse avoir une représentation qui soit la plus juste possible. Mais, lorsque j’ai voulu présenter mes recherches, D. a été formelle : « Je ne veux pas un cours magistral, je veux savoir ce que je peux faire de façon opérationnelle. Je ne veux pas de shitstorm sur Twitter. »

Mon travail n’a jamais été présenté. Et j’avais un gros souci car, bien évidemment, il n’y a pas une seule manière évidente et safe de faire de la représentation de personnage non-binaire. Il y a plusieurs possibilités, qui ont toutes des conséquences possibles, et j’ai besoin de les présenter et même de déléguer la décision. Rapidement, le collègue me traite comme le dernier des droitards, pensant que j’ai un problème avec le point médian, et que les questions que je pose sont problématiques. Je sens qu’il est soutenu par D. et je ne sais pas quoi faire.

À partir de là, je suis petit à petit mis au placard. On me donne très peu de tâches et, lors des comptes rendus hebdomadaires, j’ai souvent peu de choses à dire. Malgré tout, je me montre très positif, je veux encourager l’équipe, et je dis souvent que j’ai confiance dans le projet. D’un autre côté, je m’inquiète du fait que mon utilité semble moins évidente, et je prends de l’avance sur le reste de l’équipe, car, en réalité, je continue de travailler avec la même intensité.

Les réunions deviennent tendues. Il apparaît clairement, lorsque l’équipe design s’étend (nous sommes trois), que D. ne nous donne que très peu d’éléments sur la direction du design (c’est son rôle de game director). Donc nous sommes souvent obligés de faire au hasard, d’essuyer plusieurs « non » et de recommencer. Dès que l’on pose une question, D. le prend mal, avec des éclats d’humeur du type : « Vous êtes en train de dire que ce que je propose est débile, c’est ça ? » Nous ne comprenons pas ce que D. veut exactement.

Seulement il s’avère que j’ai 40 ans à ce moment-là, et que les autres sont bien plus jeunes. Alors je prends un peu le rôle de protecteur, j’essaie de faire une sorte de travail syndical. Je discute avec les collègues, je fais remonter leur ressenti. Comme mon histoire est longue, je passe plusieurs épisodes, pour arriver au moment où je fais remonter à D. et aux associés des messages de l’équipe, avec des screenshots, mais sans donner de noms. Ces messages disent : « Il m’arrive de pleurer après une réunion », « D. me fait peur », « Je ne sais pas comment parler avec D. », etc.     

En tant que messager, je deviens immédiatement le problème. Lors d’une réunion, D. me demande les noms, ce à quoi je réponds : « Y a pas moyen. » Cette phrase, prononcée avec un ton non professionnel de ma part, représentera une erreur que D. ne laissera pas passer. Elle dit à haute voix ce qu’elle note sur son compte rendu : « On ne peut rien faire pour aider les employés, car L. (moi) refuse de nous donner les noms. »

J’explose. Je reste poli, mais mon ton est cette fois vindicatif : « Tu n’as qu’à écrire que c’est ma faute, carrément. » Là, les échanges deviennent impossibles. D. essaie de cacher sa responsabilité et de me la faire porter. Je suis en mauvaise position et je ne peux rien faire de plus. Je précise que j’avais proposé tout un tas de solutions, comme sortir du one-to-one pour s’exprimer, pouvoir faire des réunions de design sans D. avant de lui présenter, pour qu’on puisse défendre nos designs à plusieurs le moment venu, etc.

Pendant mon contrat, j’ai souvent été convoqué pour m’expliquer sur une chose ou une autre que j’avais dite. Chaque fois, j’étais accusé de faire des reproches cachés à la direction. Il s’agissait de phrases complètement anodines, tournées de la pire des manières, reçues soit avec beaucoup de mauvaise foi, soit avec une paranoïa maladive.

Par exemple, j’avais écrit : « Oiseau décrépi a parlé, maintenant oiseau décrépi se tait. » Je faisais référence à mon avatar sur notre discord pro qui était Xatu, un Pokémon millénaire de type oiseau. Et je disais simplement ce que la phrase dit : « J’ai donné mon argument, je n’en ai pas d’autre. »
J’ai dû m’expliquer en one-to-one pendant plus d’une heure, sans réussir à convaincre, que je n’étais pas en train de reprocher à D. que je décrépissais à cause d’elle.

Une collègue, E., éclate en sanglots lors d’une réunion pendant laquelle D. nous demande de refaire le travail selon des principes qui auraient déjà été communiqués, mais que nous n’avions jamais entendus. Je demande, sans cacher mon agacement, à ce que l’on nous explique ces principes en détails, pour que nous puissions recommencer. Je suis à bout, mais je veux rester professionnel. Elle nous demande de repartir d’un tableau que nous n’avons jamais utilisé en deux ans, et dans lequel il nous paraît difficile d’exprimer nos besoins spécifiques en design. E. ne parle plus, c’est moi qui mène la discussion afin de comprendre la marche à suivre.    

Par la suite, D. a tenté plusieurs choses pour se dédouaner de sa responsabilité :

1. Elle a produit une présentation sur slides, pour expliquer le pipeline de travail.
Pendant plus d’une heure et demie, D. nous a expliqué que, quand on avait quelque chose à redire, eh bien, en fait, on se trompait. Qu’on n’avait pas la position pour contredire quoi que ce soit, et que, quand on pense l’avoir, c’est qu’en réalité on n’a pas toutes les données. Et qu’il fallait se contenter de faire comme on nous demande pour ne pas avoir de problèmes. D. a présenté ça en « toute bienveillance » et nous a demandé si nous avions bien compris et si nous avions encore des questions. Mon silence a évidemment été interprété comme de l’incorrection.

2. D. a fait une réunion sur la santé mentale durant laquelle elle s’est contentée de dire que, si on ne se sentait pas bien, il fallait consulter. D. n’a assumé aucune responsabilité, et a même fait une blague sur F., qui faisait beaucoup trop d’heures supplémentaires (non rémunérées, elle essaie juste de tenir le rythme).

3. D. a aussi imposé un team building surprise, en nous amenant dans un espace où s’organisaient des murder parties. La même collègue qui avait éclaté en sanglots (E.) a paniqué quand elle a compris ce qu’était la surprise. Jouer un rôle la terrifie, au point qu’elle s’est décomposée et a dû partir respirer plus loin. D. a d’abord laissé une collègue aller lui parler, puis y est allée à son tour. Cependant, D. n’a pas changé le programme et la collègue nous a regardé faire la murder party depuis une chaise pendant deux heures, en pleurant. Je précise que ce lieu proposait des quizz, des escape games et d’autres activités qui auraient pu convenir en remplacement.

Quelques temps plus tard, D. demande à me parler, pas en distanciel mais face à face, lors du gamecamp. Je demande à être accompagné d’un collègue. Je précise aussi que je souhaite une convocation officielle et non une discussion off comme D. le souhaite. C’est évidemment pris comme un refus de ma part de faire évoluer les choses.

Je craque une semaine plus tard. Alors que je reçois un énième « non » sur un design, je travaille d’arrache-pied, avec l’aide de mes collègues, pour produire non pas un autre design, mais cinq autres propositions. La réponse tombe : « Non mais rien ne va, tu essaies de saboter le projet, et de le faire partir dans une tout autre direction, ça ne va pas du tout. »

J’appelle un senior de la boîte pour en discuter avec lui et, contre toute attente, lorsqu’il me demande si ça va, j’éclate en sanglots. Et ça dure une heure, pendant laquelle je continuer de pleurer sans pouvoir m’arrêter.

Le lendemain, je ne viens pas au travail et fournis rapidement un arrêt. Après trois semaines d’arrêt maladie, mon médecin me force à le renouveler. Deux jours plus tard, je reçois un avis de licenciement pour faute grave. La faute grave permet la suspension de mon salaire. Je reçois une convocation préliminaire pour la fin du mois. Ce qui signifie un mois entier sans aucun revenu.
Un mois pendant lequel la panique nous envahit, mon épouse et moi, car elle ouvre au même moment une librairie à Créon (5 000 habitants). Nous comptions sur mes revenus fixes pour absorber les difficultés du début d’ouverture.

Durant la convocation, je reçois enfin le motif de mon licenciement : une litanie de dix pages qui reprend chacune des situations où il y a eu une incompréhension au sein de l’équipe, avec comme dénominateur commun moi-même, comme instigateur volontaire du malaise.

Selon D., j’ai saboté le projet (sans avoir de pouvoir de décision), j’ai tenté de retourner les gens contre elle (j’essayais de trouver un écho aux difficultés que j’éprouvais moi et quelques collègues), j’ai mené le projet dans le mur.

Je suis accompagné par un représentant des salariés de la CGT, qui demande où sont les preuves.
Il n’y en a pas. On ne me reproche rien sur mon travail, on ne me reproche qu’une attitude étayée par des phrases sorties de leur contexte et interprétées. La liste inclut des discussions privées en dehors du travail, qui cherchaient explicitement à apaiser les incompréhensions. Elles sont présentées comme des « preuves » que j’essayais de saper la réputation de D. et du studio.

Il faut beaucoup de ressources, morales, psychologiques et financières, pour lancer une procédure aux prud’hommes. J’ai mis plusieurs mois à pouvoir le faire. Aussi, les récentes discussions sur le raccourcissement du délai pour lancer une procédure m’ont paru particulièrement douloureuses. J’ai reçu mon courrier début août et j’ai lancé la procédure en janvier de l’année suivante. C’est le temps qu’il m’a fallu pour trouver la force, pour résoudre l’urgence financière et envisager les dépenses en avocat.

Pendant ce temps, il fallait aussi constituer un dossier pour se défendre. Mais l’ensemble de nos échanges étaient sur des réseaux privés dont j’ai été exclu dès le départ. J’ai donc dû faire avec beaucoup moins et, même les collègues alliés au moment de mon licenciement, n’ont pas souhaité témoigner. Je les comprends parfaitement, puisque j’ai été licencié pour avoir osé dire qu’il y avait du mal-être dans la boîte.

Le procès aux prud’hommes est prévu pour la fin du printemps. La boîte a été liquidée entre-temps, ce sont donc les caisses auxquelles nous, employés, avons cotisés qui devront éventuellement payer, pendant que D. est à l’abri. Elle a réussi à obtenir sept témoignages de collègues en sa faveur, puisqu’ils étaient encore employés après mon départ. De mon côté, j’ai tout de même obtenu trois témoignages, après liquidation de la boîte, mes amis étant libérés de la menace d’être licenciés à leur tour.

Pour autant, j’ai de bons espoirs de gagner, car son dossier n’est qu’interprétatif. Aujourd’hui, D. travaille pour un des studios les plus en vue en France, sans être inquiétée dans sa carrière. Je lutte comme freelance pour exister. Mes amis, ceux qui ont témoigné, n’ont pas retrouvé de travail et ont développé une crainte d’en retrouver. Ils essaient de faire vivre des projets persos en attendant de se remettre.

Nous appelons toutes celles et tous ceux qui souhaiteraient témoigner de leur expérience au travail à nous écrire à cette adresse : contact@positions-revue.fr (envoyer le fichier au format .doc).