# Une vie dans une ONG en Afrique

Comme beaucoup d’enfants des années 1990, j’ai grandi dans un courant d’idées et de représentations qui ont fait de la conservation de la nature une priorité. J’ai encore des souvenirs vivaces de magazines et de bandes dessinées présentant des espaces, notamment sur le continent africain, comme des lieux idylliques menacés par l’exploitation humaine. J’ai intégré cette urgence dans ma construction et, bien qu’ayant vivoté quelque temps sans réel diplôme, j’ai fini par partir en Afrique de l’Ouest pour ce qui devait être un bénévolat de plusieurs mois dans un « sanctuaire » pour primates, c’est-à-dire une structure d’accueil pour des animaux saisis par les autorités. La mission consistait à en prendre soin et, si possible, à les réhabiliter et les relâcher dans la nature.

Il y a de nombreux sanctuaires en Afrique, quasiment tous fondés et gérés par des Européens, ou ayant un board européen. À l’époque, cela ne me faisait pas spécialement réfléchir. Après tout, cette culture de la conservation était typiquement quelque chose provenant de pays développés, et nous avions en quelque sorte pour mission de sauver ce qui pouvait l’être face à d’inévitables changements : développement, croissance démographique, etc.

Nous étions, dans ce sanctuaire, une quinzaine d’Européens volontaires à travailler gratuitement sept jours sur sept pour le bien-être des pensionnaires. Le quotidien était difficile mais stimulant, dans un parc national très isolé. Pour la plupart d’entre nous, l’inconfort et le niveau de vie très primaire devaient nous procurer la même excitation que celle que pouvait ressentir un bourgeois lorsqu’il s’encanaillait avec des « mauvaises » fréquentations : une expérience de vie qui fait sortir de l’ordinaire, mais qui reste limitée dans le temps.

Des soigneurs locaux avaient été recrutés dans les villages alentours. Nous vivions dans deux camps séparés. Ce fut le premier malaise ressenti dans mon parcours. Chacun chez soi, et parfois nous nous retrouvions pour faire une fête, mais nous ne vivions pas ensemble. Il y avait plein de raisons que nous invoquions pour rationaliser tout cela : pas la même culture, la cohabitation parfois difficile, nourriture différente, etc.

Dans ce parc national, il y avait évidemment des braconniers, que les gérants qualifiaient de « moins que rien ». Nous avons eu de nombreux conflits avec eux, et j’ai failli en payer le prix. Beaucoup de mes collègues européens avaient une approche légaliste : « C’est interdit, donc ils n’ont rien à faire dans les limites du parc. » Certains parlaient d’une solution du « tout répressif ». J’avais, dès le départ, un malaise grandissant et du recul sur la situation. Qui étions-nous, si ce n’est des étrangers aux relents coloniaux, pour faire la leçon à des habitants autochtones sur l’usage de leurs terres de chasse traditionnelles ?

Personne – je dis bien personne – n’avait la moindre connaissance sur les rites et le rapport à la terre des habitants autour du parc, qui pour certains avaient été chassés de leurs villages par l’administration coloniale. Nous n’avions pas d’archives, ni même la moindre connaissance des textes légaux ou de rapports avec les chefs traditionnels de la zone.

Plus tard, j’ai eu à changer de pays et je me suis retrouvé, par une sélection un peu difficile, dans une ONG opérant sur plusieurs pays en Afrique, où j’ai vécu des expériences bien différentes.

Sans m’attarder sur les détails, cette nouvelle ONG, encore une fois gérée en grande partie par des Européens, avec des responsables pays et régionaux européens, se voulait particulièrement agressive sur la criminalité faunique, avec un esprit de « grande cause » dépassant l’individu. Je devais être joignable tous les jours, 24 heures sur 24, même durant mes congés. Si mon responsable régional m’appelait le dimanche, je devais répondre ; et si je ratais l’appel, je devais le rappeler immédiatement. Si je n’avais pas transmis assez d’informations à leur goût, je me prenais une soufflante.

Les directeurs faisaient exprès, pour me tester, de me mettre en concurrence avec un responsable adjoint d’un autre pays. Je venais d’arriver en tant que volontaire dans ce pays et ce dernier avait la charge du projet par intérim. Il avait géré de gros dossiers et possédait une expérience du terrain que je n’avais pas. Il était africain, et les directeurs m’ont directement considéré comme responsable du projet, m’appelant dans le dos de l’adjoint pour me donner des consignes, ne le contactant quasiment jamais. Ils me mettaient une pression folle pour que le projet atteigne ses objectifs, alors que je ne pouvais avoir aucune autorité dans ces circonstances. J’étais jeune, sans argent et non rémunéré, avec la promesse d’un emploi si je terminais ma période d’essai de manière satisfaisante. Cette période a duré neuf mois, au bout desquels mon état psychologique était déplorable. Quand je voyais mon chef m’appeler, mon cœur montait à 120. J’avais perdu toute concentration et faisais des insomnies. Le responsable adjoint, lui, ne voulant pas entrer dans ce jeu, finit par se faire renvoyer au premier prétexte.

À mes débuts, les responsables m’ont dit deux phrases que je n’oublierai jamais. La première était : « Ce qui est bien en Afrique, c’est que tu peux trouver des femmes de ménages pas chères. » La deuxième : « Tu dois donner à ton équipe un sentiment d’urgence permanent » – ce qui était clairement une incitation au harcèlement des employés.

J’ai passé la période d’essai et j’ai fini par gérer le projet. J’étais détesté par la plupart des employés en raison des conflits, qui n’étaient pas forcément avec moi mais avec les chefs. J’étais vu comme l’agent de la direction. Et mes chefs m’encourageaient à entretenir une relation conflictuelle, car celui-ci était, dans leur philosophie, une manière d’avancer. C’était tout l’inverse de moi. Mes collègues ont pour la plupart démissionné, et j’ai pu rebâtir une équipe stable, sans jamais leur donner ce sentiment d’urgence permanent. Je me suis fait la promesse de ne pas tomber dans ce rapport-là. Ce qui n’était pas le cas de mes responsables.

La pression a continué, et je faisais le tampon entre eux et l’équipe. J’étais responsable de tout. On avait des dossiers au tribunal, et si le procureur ou le juge ne rendaient pas de décisions allant dans notre sens, j’étais responsable. Une autorité refusait nos demandes ? J’étais responsable. Je n’avais pas assez travaillé à leur goût, je n’avais pas été assez convaincant avec les autorités. Je ne comptais plus les nuits blanches passées à cause du stress.

J’étais micromanagé sur le terrain par des personnes à plus de 3 000 kilomètres, qui ne connaissaient rien au pays dans lequel j’étais. Toute décision ou initiative devait être discutée au téléphone, parfois pendant des heures. J’ai eu des projets qui se sont effondrés à cause des instructions de ma hiérarchie, qui ne connaissait rien au pays et croyait tout savoir. Menaces couvées, ultimatums : tout était bon pour m’imposer leurs décisions. Je ne pouvais pas gagner. Lors d’un désaccord, je devais appliquer leur décision ; si celle-ci avait un résultat positif, je devais concéder qu’ils avaient raison. Si elle avait un résultat négatif, c’est que j’avais mal travaillé. Et quand je voulais réellement imposer ma décision, ils se désolidarisaient de moi. En gros : « Fais-le, mais si ça ne marche pas, on va te tomber dessus. »

Nous avions énormément de procédures à respecter, et nous étions monitorés par des personnes qui ne venaient jamais nous voir. Chaque mois, nous étions notés et mis en comparaison avec d’autres projets. De nouvelles procédures étaient constamment ajoutées, non pas pour améliorer la qualité de notre travail, mais simplement pour augmenter le contrôle de la direction sur nous. Les procédures étaient chronophages et inutiles pour moi et mon équipe.

J’avais des projets stressants sur le terrain, parfois dangereux physiquement, impliquant une pression policière, judiciaire, mais mon plus gros stress était celui de ma hiérarchie.

J’étais tout le temps sur mon téléphone à lire et répondre à des messages sur WhatsApp pour le travail, que ce soit pendant les vacances ou le week-end. Week-end qui pouvait à tout moment être annulé pour des urgences. Un jour, je devais emménager avec ma compagne, et ce week-end coïncidait avec une urgence de travail qui pouvait potentiellement me faire quitter la ville pour plusieurs jours. Ma hiérarchie m’a demandé de décaler mon déménagement pour pouvoir répondre à l’urgence.

Et que dire de mon équipe ? Ils étaient payés au lance-pierre, à peine 400 euros par mois, pour des personnes prenant des risques sur le terrain, devant souvent s’absenter de leur foyer. J’essayais de les augmenter comme je pouvais, mais nous avions des restrictions financières. Il y avait cette ambivalence dans la conservation, où les dépenses doivent être parfois limitées en raison d’une dépendance aux bailleurs de fonds. Dans ce milieu, nous sommes dans l’incertitude d’une année sur l’autre, donc il y a parfois une certaine justification quant à la faiblesse des salaires. Mais il faut également être clair, et être conscient que si on ne recherche pas de fonds pour augmenter les salaires, ces derniers ne seront jamais augmentés. Et, en général, les fonds ne sont pas recherchés. On priorise les projets, le matériel, et on espère qu’un idiot comme moi se sentant investi d’une cause qui le dépasse s’accommode de ces conditions.

Ma hiérarchie, comme dans beaucoup d’autres projets, considérait que les « Africains » n’avaient pas besoin d’être payés beaucoup plus et qu’ils avaient un niveau de vie correct. On a souvent cette image : avec peu, on peut vivre bien dans des pays en voie de développement. Rien n’est plus faux. Dans les grandes métropoles, la spéculation immobilière est telle que les loyers sont quasiment au même niveau que dans certaines villes européennes, et parfois, suivant les quartiers, plus chers. Cela dépend des pays et des villes, mais l’ONG dans laquelle je travaillais pratiquait des salaires standardisés pour tous les pays.

Près de mon bureau se trouvaient des quartiers populaires. Quand je suis arrivé, je voyais des annonces pour louer des studios (des taudis) pour trente à cinquante euros par mois. Trois ans après, les studios étaient loués cent cinquante euros par mois (toujours pour le même taudis). Avec leurs salaires, mes collègues étaient obligés de partir vivre en périphéries de la ville, dans des quartiers précaires, avec tous les inconvénients que cela entraîne : infrastructures défaillantes, inondations, insécurité, mais également des temps de trajet monstrueux. Parfois deux heures de trajet pour venir au bureau, voire plus. Et pas en bus, mais dans des véhicules informels, dangereux et bondés, avec des prix changeants. Pour certains, le transport leur coûtait entre trois et quatre euros par jour. J’ai quand même fini par obtenir une augmentation de leurs indemnités de transport. Une collègue, mère de famille, devait se lever à quatre heures du matin. Elle rentrait parfois à vingt heures chez elle, épuisée, ayant à peine le temps de profiter de ses enfants.

Mais ce n’était même pas le pire. Mon responsable régional m’a appelé un jour pour me dire que le directeur voulait que chaque employé soit polyvalent, que même le ou la comptable sache aller sur le terrain. Sans rentrer dans les détails, les missions de terrain étaient très techniques et requerraient une personnalité particulière ; cela était parfois dangereux. Les personnes de terrain étaient recrutées spécifiquement pour cela, et les personnes de bureau, pour être au bureau. Mon responsable a conclu l’appel en me disant que si les employés n’étaient pas polyvalents, il n’y avait qu’à les virer. J’étais scandalisé par cet appel, qui menaçait de virer des pères et des mères de famille, parfois présents dans le projet depuis des années, sur une demande arbitraire ne respectant pas le contrat qu’ils avaient signé.

Je n’en pouvais plus, mon état empirait. Je pensais partir et arrêter la conservation. Mais j’étais depuis dix ans dans ce milieu et je n’avais pas vraiment d’autres compétences.

Je voyais que j’étais devenu beaucoup plus sensible au stress et à fleur de peau. J’étais plein de rage contenue, et coincé entre obéir à des ordres absurdes et illégaux (du point de vue du droit du travail, et surtout amoraux), ou rentrer dans une spirale de conflits et de harcèlements. C’était la méthode utilisée par la direction quand ils voulaient que quelqu’un parte : harceler, conflictualiser les rapports jusqu’à ce que la personne n’en puisse plus et démissionne, ou leur donne un prétexte pour se faire renvoyer.

Le stress m’avait épuisé, et la période du covid ne m’avait pas épargné non plus. J’étais dans un état de fatigue et de démotivation total. J’en étais arrivé au point où je n’arrivais plus à travailler. Au bureau, je commençais à faire de la figuration.

J’avais besoin de retrouver un peu de nature, de calme, et, surtout, de ne plus être otage de mon téléphone. Les seuls moments où j’avais pu éteindre mon téléphone, c’était quand je prenais l’avion pour rentrer voir ma famille.

C’est alors que je suis parti travailler dans un autre pays, en Afrique centrale, dans un parc national.

Encore une fois, je me retrouvais dans un vestige de l’administration coloniale. Il faut bien comprendre que les parcs ont été créés par les colons pour s’approprier les terres et en empêcher l’accès aux autochtones, afin d’en faire des lieux de loisirs et de chasse. Aujourd’hui, l’administration des pays qui gère ces parcs, souvent en partenariat avec des ONG, utilise le statut juridique des parcs nationaux, des réserves de chasse, des zones protégées, afin d’avoir la mainmise sur les ressources naturelles et de s’assurer de vastes domaines publics aux dépens des populations locales.

Je me trouvais dans un pays extrêmement corrompu où, comme dans d’autres pays que j’avais pu visiter, la gouvernance était quasiment inexistante, et où les lois ne servaient pas à faire respecter une politique, mais à mettre la pression sur les populations afin de les racketter. Et aussi à réserver les éventuels marchés aux grands groupes et monopoles ayant les bons contacts au sein de l’administration et les moyens de verser des pots-de-vin.

Que pouvait faire la société civile et les villageois pour se défendre contre un État injuste, instable, qui avait bien connu son lot de crises, de violences et de guerres civiles ? La réponse : monter des milices d’autodéfense.

J’étais donc dans une zone de guerre sans réellement m’en rendre compte. Les milices avaient très peu d’objectifs politiques, si ce n’est l’accès aux ressources naturelles dans et hors du parc national. Cela allait de la gestion d’une carrière à l’opposition de l’interdiction de la pêche. Si besoin, ces accès étaient garantis grâce aux armes, qui circulent dans la région avec une certaine facilité, allant du fusil de chasse à l’AK47, voire à des armes plus lourdes. Avec des accrochages et des affrontements réguliers.

En tant que partenaires de l’État, nous nous devions d’assister les forces de l’ordre dans la lutte contre ces milices. Sachant que celles-ci étaient responsables d’exactions, de rackets et souvent de meurtres commis parmi les populations civiles, ce qui nourrissait leur rhétorique et renforçait leur soutien.

Ces dernières assuraient le contrôle de certaines zones rurales par des méthodes brutales (meurtre, enlèvement, torture) et vendaient leurs services à ceux qui en avaient les moyens.

Encore aujourd’hui, entre le marteau et l’enclume vivent des millions de personnes, dans la misère et l’incertitude totale quant à leur avenir. Continuellement rackettées et vivant dans l’injustice, en insécurité alimentaire, dans une zone enclavée et entre les mains de grands groupes miniers ou de groupes armés, sans aucune retombée économique de l’exploitation de leurs ressources naturelles. Les seules routes goudronnées le sont par des groupes miniers afin d’assurer la bonne circulation de leurs camions. C’est à peu près tout ce que la population reçoit.

Dans ce mélange explosif, les drames arrivent quotidiennement. J’ai mis du temps à écrire ces pages, car un drame est arrivé là où je travaillais, et plusieurs de mes collègues ont été tués par un groupe armé lors d’une attaque. Toutes les victimes étaient du pays, exécutées après avoir été capturées. Il existait une sorte d’apartheid mental parmi ces miliciens, qui savaient très bien que la mort d’Africains leur causerait moins de problèmes que celle d’Européens. Mes collègues étaient de milieux et de régions diverses et de tout âge. Ils évoluaient comme ils le pouvaient, dans un pays qui s’auto-dévore par sa corruption intense. Ils peinaient à s’en sortir au gré des postes qu’ils occupaient. Certains étaient très éduqués, d’autres avaient moins de qualifications et se débrouillaient dans des postes moins rémunérés mais tout aussi essentiels. Beaucoup avaient fui l’insécurité et survécu à des moments particulièrement difficiles avec une résilience inouïe.

Le pire était qu’ils faisaient tous confiance à notre structure pour assurer leur sécurité. La structure est venue en soutien des familles de victimes, mais rien ne pouvait rattraper ce désastre, dû à une succession de négligences et à une mauvaise communication.

Toujours en poste aujourd’hui, je peux témoigner que le racisme auquel je suis confronté ici est extrême. Le pire reste les descendants de colons, encore présents pour beaucoup, qui détiennent les plus grosses entreprises et qui, pour la plupart, sont millionnaires. J’en ai rencontré certains, et je me suis vite rendu compte qu’il existait encore un racisme old school, proche de la phrénologie [théorie pseudo-scientifique selon laquelle la forme du crâne d’un être humain reflète son caractère, NDLR]. Ils ne voient que le côté brutal des groupes armés et qualifient les Africains de « sauvages », sans prendre en compte toute l’injustice qu’il y a derrière. Jamais ils ne s’interrogent sur l’inaccessibilité des ressources naturelles pour les populations locales, ni sur la concentration des profits entre les mains d’une petite élite politique et de quelques acteurs privés qui, aussitôt les profits obtenus, les font sortir du pays, car personne ne veut investir dans un environnement aussi instable.

La seule réponse contre ces groupes armés est une réponse par la force, qui lutte contre un symptôme d’une cause bien plus complexe. Cela a coûté la vie à mes collègues, comme cela coûte la vie à des milliers de personnes chaque jour.

Nous appelons toutes celles et tous ceux qui souhaiteraient témoigner de leur expérience au travail à nous écrire à cette adresse : contact@positions-revue.fr (envoyer le fichier au format .doc).