# Une vie dans l’assistance automobile

On m’a appris que je valais 12 minutes. Pour comprendre pourquoi, il faut que je vous raconte.

Je travaille dans l’assistance téléphonique automobile. Lorsque j’arrive à Lyon, j’ai 22 ans et je sors d’une dépression sévère. Mon objectif est simple : trouver une stabilité, un cadre, un salaire régulier, quelque chose qui me permette de me reconstruire et d’entrer réellement dans la vie active après une période psychologiquement fragile.

Après plusieurs mois de recherche, je suis recruté par une grande entreprise privée française opérant à l’international, spécialisée dans les services d’assistance automobile. À mon arrivée, nous sommes environ 120 salariés sur le plateau. Nous travaillons en open space, casque sur la tête, à enchaîner des appels d’urgence provenant principalement de conducteurs de véhicules professionnels. Ce sont souvent des cadres ou des commerciaux en déplacement, pressés, parfois méprisants, rarement conscients de la pression que nous subissons de l’autre côté du combiné. Jusqu’à cette expérience professionnelle, je n’avais jamais été directement victime du mépris de classe.

La première année se déroule sans incident majeur. Je suis motivé, je respecte les consignes, j’atteins les chiffres attendus. Nos journées sont rythmées par des indicateurs statistiques omniprésents : durée moyenne et nombre d’appels traités, temps d’attente et de pause chronométrés. Toutes ces données sont affichées en permanence dans le logiciel interne. Les managers disposent d’un tableau de bord détaillé leur permettant de suivre presque en temps réel chacune de nos actions. Nos performances sont visibles, comparables, classées. Je me souviens de mon premier jour en double écoute auprès d’un des chargés d’assistance en poste depuis sept ans (on vous fait écouter son appel pour se former en direct). Je le vois encore péter les plombs après s’être fait insulter pendant vingt longues minutes. J’aurais dû me douter de quelque chose. Trois semaines plus tard, il partait de la boîte en burn-out complet.

Les appels sont régulièrement écoutés dans le cadre des contrôles qualité. Plusieurs collègues sont licenciés pour faute professionnelle, parfois sur la base d’erreurs mineures ou d’appréciations subjectives. Le turnover est constant. Des personnes présentes depuis des années quittent l’entreprise épuisées. D’autres arrivent et repartent quelques mois plus tard. À ce stade, je tiens parce que je me conforme aux attentes. Je marche droit, je ne conteste pas, je m’adapte.

La bascule intervient au cours de ma deuxième année.

Un jour, un manager réalise une capture d’écran de mon temps de pause : douze minutes au lieu des dix autorisées. Il m’envoie cette capture par mail, avec mon responsable de pôle en copie. Il ne vient pas m’en parler directement, ne me demande aucune explication. Ces deux minutes supplémentaires correspondent simplement au fait que je terminais un dossier commencé avant ma pause afin de ne pas laisser une situation inachevée pour un usager en difficulté.

Cet épisode, en apparence anodin, marque une rupture. Je comprends que la relation n’est pas fondée sur la confiance ou la compréhension du travail réel, mais sur la conformité à des indicateurs chiffrés. La bienveillance affichée existe tant que les statistiques sont respectées à la minute près. L’humain devient secondaire dès qu’il perturbe la métrique.

Dans les mois qui suivent, les effectifs diminuent fortement. De 120 salariés à mon arrivée, nous passons sous la barre des 60 théoriques. En tenant compte des arrêts maladie, le nombre réel de personnes présentes est encore inférieur. Pourtant, la charge de travail ne diminue pas – elle augmente. Les appels continuent d’affluer, les exigences restent identiques, voire sont plus élevées. Les départs ne sont pas compensés. La productivité attendue par individu s’accroît mécaniquement.

Les pauses sont surveillées via un afficheur auquel les managers ont accès en permanence. Le nombre de personnes partant en pause simultanément est contrôlé. Les objectifs statistiques sont relevés. Les plannings deviennent instables, avec des alternances brutales entre des horaires de type 15h–23h puis 7h–15h après un simple week-end, ce qui désorganise profondément le rythme biologique et le sommeil. La logique d’optimisation prime sur toute considération de santé.

Un changement de logiciel vient encore renforcer ce fonctionnement. Présenté comme une modernisation, il introduit en réalité un niveau de contrôle plus fin : suivi détaillé de la durée et de la nature des pauses, visualisation permanente des performances individuelles, comparaisons intégrées. L’outil est pourtant ergonomiquement inadapté au métier. Il complexifie la gestion des dossiers, multiplie les manipulations et rend certaines procédures plus longues. Aucun salarié n’a été consulté pour vérifier la cohérence du projet avec la pratique réelle du travail. L’expérience du terrain n’a aucune valeur décisionnelle. La priorité semble être la traçabilité et le contrôle plutôt que l’efficacité opérationnelle ou le confort de travail.

On nous demande ainsi d’absorber davantage d’appels avec moins de personnel, en utilisant un outil plus lourd, tout en maintenant voire en améliorant nos statistiques. Cette contradiction permanente crée une tension constante. L’écart entre les exigences formelles et les moyens réels devient structurel.

J’ai tenté d’évoluer en interne en postulant à un poste d’expert chargé notamment des dossiers à l’étranger. Avant même d’être formé, le manager du service a commencé à analyser minutieusement les dossiers internationaux que je traitais déjà ponctuellement – alors que cela ne relevait pas de mon contrat –, m’envoyant des messages soulignant la moindre imperfection sur un ton passif-agressif. La promesse d’évolution interne apparaissait davantage comme un argument de fidélisation que comme une réelle politique de développement des compétences.

J’ai fini par m’effondrer une première fois. Mon médecin m’a placé en arrêt maladie pour un mois. À mon retour, les effectifs avaient encore diminué, la pression statistique était la même et le nouveau logiciel pleinement déployé. Quelques mois plus tard, j’ai de nouveau craqué.

C’est alors que les ressources humaines m’informent d’un « trop-perçu » lié aux indemnités journalières versées dans le cadre d’une subrogation avec la CPAM. Le montant réclamé dépassait 7 000 euros. Aucun courrier officiel ne m’a été adressé. Un échéancier m’a été imposé : 700 euros prélevés chaque mois sur mon salaire, sans que je n’aie donné mon accord écrit pour cette retenue.

Concrètement, cela signifiait que je pouvais à peine payer mon loyer et subvenir à mes besoins essentiels. Cette décision intervenait alors que j’étais déjà dans un état psychologique extrêmement fragile, directement lié aux conditions de travail. La réponse apportée à ma situation n’a pas été sanitaire ou humaine, mais strictement comptable.

Quelques semaines plus tard, j’ai fait une tentative de suicide. J’avais 25 ans.

Il serait facile de présenter cela comme un drame individuel ou une fragilité personnelle. Pourtant, ce qui m’est arrivé s’inscrit dans une organisation du travail fondée sur l’intensification, la réduction des coûts, la surveillance numérique permanente et la mise en concurrence implicite des salariés par la statistique. Lorsque l’on transforme chaque minute en indicateur et chaque salarié en variable d’ajustement, l’épuisement n’est pas un accident, il devient une conséquence prévisible.

Pendant mon arrêt, j’ai appris que plusieurs managers avaient été mis à pied pour agression sexuelle (contrairement à de nombreux chargés d’assistance licenciés directement pour des fautes mineures). Je me suis souvenu des remarques misogynes, homophobes et transphobes que j’avais signalées aux ressources humaines sans qu’aucune mesure ne soit prise à l’époque. Là encore, l’action n’intervient que lorsque le risque réputationnel devient trop important pour être ignoré.

Aujourd’hui, la situation administrative avec la CPAM est régularisée. Mais je reste sous traitement antidépresseur et anxiolytique et je tente de me reconstruire progressivement. Ce que j’ai vécu ne relève pas d’un dysfonctionnement isolé, il s’agit d’un mode d’organisation où la performance chiffrée, la compression des effectifs et le contrôle permanent sont considérés comme des leviers normaux de gestion. Dans ce modèle, la santé mentale des salariés reste une variable invisible tant qu’elle ne perturbe pas la productivité. On ne m’a pas brisé en un jour. On m’a usé méthodiquement, au nom de l’efficacité et de la rentabilité.

Nous appelons toutes celles et tous ceux qui souhaiteraient témoigner de leur expérience au travail à nous écrire à cette adresse : contact@positions-revue.fr (envoyer le fichier au format .doc).